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Le guide ultime pour recrutement et conservation top talent

Avec de nombreux candidats potentiellement qualifiés parmi lesquels choisir, comment les recruteurs savent-ils qui représente le meilleur candidat? Une méthode consiste à identifier les «talents employables»: des individus qui sont conscients de leurs propres contributions uniques ainsi que de leurs angles morts.
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L’évolution de l’employabilité


Un profond changement dans la façon dont les gens gagnent leur vie se produit. Les gens ont toujours dû gagner leur vie, à partir du moment où la maîtrise de l’arc et de la flèche et la capacité de récolter des baies étaient essentielles. Lorsque l’humanité a gravité vers les économies agricoles, les gens ont appris à cultiver et à élever du bétail. Plus tard, l’industrie a commencé à dominer et les travailleurs ont fait leur chemin vers les villes pour des emplois d’usine. Alors que l’ère de l’information s’installe, de plus en plus de personnes ont commencé à travailler dans les bureaux et à distance depuis les bureaux à domicile.

Quelle que soit votre situation, que vous soyez au sein d’une grande organisation ou d’une petite équipe de travail, vous savez que vous devez faire un travail avec la main-d’œuvre telle qu’elle existe. La main-d’œuvre telle qu’elle existe aujourd’hui est surpeuplée, variée et inégalement talentueuse. Aucune caractéristique de la main-d’œuvre d’aujourd’hui n’est plus importante que cela: elle est multigénérationnelle. Aucune caractéristique n’est plus difficile. Et peu de choses dans la formation, la pratique ou la vision du monde des gestionnaires des ressources humaines de l’entreprise ou de l’agence, des dirigeants d’entreprise ou des entrepreneurs qui dirigent leurs propres entreprises ne les ont préparés au défi de recruter et de gérer des talents de tant de générations différentes. Pourtant, relever ce défi et réussir à attirer et à retenir les talents nécessaires sont essentiels au succès actuel et futur d’une organisation.

L’échelle d’entreprise d’antan a servi de moyen de développer les talents au fil du temps et a offert des endroits pour entreposer les embauches qui se sont révélées incapables de se développer dans des postes de niveau supérieur. Depuis les années 1990, cette structure séculaire a progressivement cédé la place à une structure moins peuplée et plus plate – une avec des trajets latéraux plutôt que verticaux. Il a cédé la place à ce que certains appellent le modèle de la «jungle gym». Ce changement a eu un impact sur les obligations de l’organisation envers ses employés, passant de «nous nous occuperons de vous et de votre carrière» à «nous avons la responsabilité de vous aider à rester employable». Un changement dramatique! Même cela est réinterprété à mesure que la concurrence commerciale évolue.

Cette nouvelle réalité d’organisations plus plates implique un contrat partagé. Un employeur ne doit plus un emploi à un employé en échange d’un travail acharné et de loyauté. Les employés n’ont plus droit à un emploi simplement parce qu’ils n’ont rien fait pour les perdre. Les employeurs sont tenus d’aider les employés à maintenir leur viabilité sur le lieu de travail tant que la relation est mutuellement fructueuse. Pour créer une situation gagnant / gagnant, l’employeur et l’employé doivent partager la responsabilité du maintien de l’employabilité.

La mission primordiale des entrepreneurs, des gestionnaires de talents et des gestionnaires des ressources humaines est d’intégrer dans l’entreprise des talents employables qui ont les compétences et la sensibilisation nécessaires pour réussir aujourd’hui et gagner la confiance et le respect des autres dans l’environnement en constante évolution de demain. Bien que les organisations n’aient pas à assumer la responsabilité de l’emploi ou de la trajectoire professionnelle à long terme de quiconque, elles peuvent aider le personnel clé à exercer ses talents à court terme et à rester employable à long terme.

Dans cette nouvelle ère, de nombreux employeurs n’ont qu’une compréhension sommaire de la façon de réussir dans le jeu des talents. Beaucoup comprennent que, parce qu’ils offrent un emploi, ils sont en position de monopole. Ils pensent: «Puisque c’est moi qui offre le poste, ces personnes doivent répondre à mes exigences et spécifications, sinon je trouverai quelqu’un d’autre.» Cela peut être vrai à certains égards; il est certain que plus de personnes se disputent des emplois qu’il n’y a d’emplois disponibles.

Tout comme les personnes qui postulent pour travailler pour elles, la plupart des employeurs ne comprennent pas pleinement leurs responsabilités en matière d ‘«employabilité» à l’ère du «nouveau contrat de travail». Cette responsabilité implique la façon de garder une personne employable afin qu’une personne puisse continuer à ajouter de la valeur à l’organisation pendant la durée du contrat de travail – généralement 18, 24 ou 36 mois.

Essentiellement, votre responsabilité professionnelle et votre rôle de recruteur en gestion des talents diffèrent de ceux des années précédentes. Vous êtes maintenant chargé (1) de trouver des talents employables qui peuvent réussir pendant la durée de leurs accords de travail avec vous, et (2) de les soutenir d’une manière dont ils pourraient même ne pas se rendre compte qu’ils en ont besoin. Ne pas offrir un tel soutien contribue à une rotation plus élevée et indésirable, ce qui n’est jamais dans le meilleur intérêt de quiconque.

Pour conserver l’employabilité des talents, il faut une solide connaissance des quatre piliers – résilience, équilibre, planification stratégique de carrière et planification financière. Essentiellement, Employable Talent trouve le bon équilibre entre les quatre piliers et ces piliers sont essentiels pour aider à garder plus de personnes employables plutôt que simplement employées.

Alors, quel est le bon mélange de chacun des piliers? Eh bien, ce n’est pas aussi coupé et sec que vous le pensez. Chaque entreprise, PDG ou recruteur recherchera différents mélanges de piliers en fonction du type d’entreprise dans laquelle elle se trouve, du type de marché sur lequel elle opère, du stade de croissance et de développement de l’entreprise et de la situation actuelle du marché. Aujourd’hui encore, Employable Talent est complètement différent de ce qu’il était avant le 11 septembre.

Identifier les meilleurs talents


Les organisations progressistes adopteront ce nouveau concept de maintien en emploi des employés pour maintenir la rentabilité, la santé et le bien-être de leur talent employable et des pratiques commerciales efficaces sur le marché mondial. Cette nouvelle pensée nécessite de comprendre les quatre piliers du talent employable et de reconnaître leur importance pour chacune des personnes que vous employez. Cette approche proactive de votre talent employable représente les principes clés du contrat de travail d’aujourd’hui.

Résilience au travail


Ma recherche de cadres qui ont connu des transitions de carrière imprévues mais réussies indique qu’ils ont prévalu parce qu’ils possédaient un haut degré de résilience. La résilience s’apparente à quand un arbre fait face à un fort vent de face et se plie mais ne se brise pas. Qu’une personne ait appris ou acquis ou possède tout simplement une tendance naturelle à la résilience, le trait améliore manifestement l’adaptabilité de cette personne à des développements indésirables le long de son cheminement de carrière.

J’ai vu ça la résilience améliore l’adaptabilité au changement. Bien que cette vérité soit applicable aux transitions positives, elle est plus évidente lorsque les gens sont confrontés à l’adversité. Dans ces situations, les individus résilients sont capables de répondre de manière autonome. Ils peuvent évaluer objectivement la situation, identifier une stratégie potentielle pour aller de l’avant et prendre les décisions difficiles que de nombreuses personnes finissent par reporter indéfiniment. Les personnes résilientes sont prêtes à «payer le prix» pour se remettre sur la voie du succès et sont motivées à le faire.

Considérez la question de la résiliation. Au moins une fois, presque tous les cadres supérieurs ont eu la responsabilité directe de licencier des employés. Comme l’a souligné un cadre supérieur: «Je me demande si nous avons en quelque sorte oublié ce que c’est que d’être cette personne de l’autre côté du bureau. Quand vient le temps d’avoir la conversation de séparation, il est important de se souvenir de l’impact de la conversation sur l’autre partie. »

Dans le même temps, les cadres qui croient qu’ils sont intrinsèquement résilients estiment que, dans une situation de carrière difficile, comme une cessation d’emploi, les gens auront beaucoup plus de succès à traverser le processus s’ils sont le type de personne qui peut regarder objectivement une situation, planifier et préparer.

Sans l’aide de leurs employeurs, les individus qui ont reconnu en eux-mêmes la capacité de résilience ne comprennent souvent pas exactement ce qu’ils possèdent. Un cadre s’est exclamé: «Je ne sais pas comment caractériser mon rapide rebond émotionnel; Je pense que je suis juste moi. Je devais faire quelque chose et je n’allais pas m’asseoir et me sentir désolé pour moi. C’est aussi simple que ça. » Un autre cadre qui avait été démis de ses fonctions a fait preuve de résilience alors qu’il commentait sans émotion: «Je peux le faire. Et je me rends compte qu’il n’y a aucun sens à s’attarder là-dessus. »

Vous pouvez vous endurcir émotionnellementen regardant vers l’avenir, en anticipant votre prochain mouvement et en établissant un plan de match alternatif. Les personnes qui font le mieux après avoir reçu des informations aussi choquantes ont tendance à maintenir un fort sentiment de soi. Ils restent relativement optimistes. Ils ont la capacité d’analyser objectivement la situation. Ils sont à l’aise de prendre des risques appropriés et gardent un œil sur l’avenir.

Ces professionnels de carrière aspirent à la flottabilité. Un cadre a plaisanté avec sa femme en disant: «Quelle est la prochaine étape?» Un autre a fait l’observation: «La vie doit continuer … Je suis le moyen d’y arriver.» De toute évidence, il est à son avantage d’observer attentivement la façon dont les autres individus font face à des changements de carrière imprévus et peut-être indésirables et de prendre des notes mentales sur les stratégies réussies sur lesquelles les gens se sont appuyés. Ainsi, faire des observations et rassembler les leçons apprises peut aider à renforcer sa résilience.

Parmi certaines personnes résilientes, chaque défi de carrière et de vie est considéré comme si tout n’était qu’un jeu. Les défis et les obstacles doivent être relevés. Ils sont des tremplins vers de plus grandes réalisations et une existence plus stimulante. Un ralentissement du travail – même sommairement licencié – est un grand défi. Mais dans le grand schéma des choses, c’est l’un des nombreux défis que la vie présente. Sondez quelques-uns des meilleurs dirigeants et cadres supérieurs de toutes les industries et professions, et vous constaterez que presque tout le monde a une histoire sur un emploi auquel il a échoué au cours de certains aspects de sa carrière.

Repérer un individu à haute résilience


L’un des plus grands angles morts et des quatre piliers les plus difficiles à déterminer lors d’un entretien est la résilience. Il est beaucoup plus facile d’évaluer les piliers restants par le biais de sources externes telles que les vérifications des antécédents, les vérifications financières et la conversation, mais pour vraiment évaluer la résilience d’un candidat, il faut de la pratique. Mais, avoir un employé hautement résilient dans votre personnel est à votre avantage car ils peuvent voir un obstacle comme point de repère le long du chemin vers un projet ou leur réussite professionnelle. Ils sont capables de s’adapter dans diverses situations, ce qui les rend viables et gravitent vers des solutions optimales.

Comment savoir si une personne que vous interviewez est susceptible d’avoir un facteur de résilience élevé? Bien qu’il n’y ait pas de test infaillible, les questions suivantes fourniront une mine d’informations:

Dans quelle mesure êtes-vous empathique avec les autres?

Êtes-vous un bon auditeur?

Avez-vous un sens de l’intuition bien développé et lui faites-vous confiance?

Êtes-vous capable de lire et de citer facilement d’autres personnes?

Des expériences de carrière ou de vie difficiles vous ont-elles aidé à devenir plus fort?

Êtes-vous capable de trouver des aspects positifs dans une mauvaise situation?

Pouvez-vous convertir une expérience malheureuse en quelque chose de positif?

Pouvez-vous vous calmer dans de mauvaises situations et vous concentrer sur des actions efficaces?

Êtes-vous généralement optimiste, espérant que les choses se passeront mieux?

Considérez-vous la plupart des difficultés comme simplement temporaires?

Pouvez-vous procéder face à l’ambiguïté et à l’incertitude?

Avez-vous un concept de soi sain? êtes-vous généralement sûr de vous?

Êtes-vous capable d’improviser lorsque les choses ne se déroulent pas comme prévu?

Des réponses positives à au moins huit de ces questions signifient que vous êtes en présence d’une personne résiliente.

Les réponses positives à quatre questions ou plus révèlent une résilience moyenne avec un potentiel d’augmentation de la résilience par l’apprentissage et l’adoption de nouvelles perspectives.

Moins de quatre réponses positives indiquent probablement de faibles capacités de résilience.

À quoi ressemble une organisation résiliente


Qu’est-ce qui fait une organisation hautement résiliente?

La résilience organisationnelle est un processus continu mal défini dans la littérature.

Les caractéristiques couramment observées et acceptées de l’organisation résiliente comprennent un engagement envers ses ressources humaines, une concentration sur la gestion équilibrée des talents, un rôle actif dans la communauté, un bureau de communication / relations publiques efficace qui diffuse des nouvelles et des informations opportunes sur l’organisation, la compétence dans le la livraison de ses produits et services, et une bonne citoyenneté d’entreprise, comme en témoigne la conscience sociale. De plus, l’organisation doit démontrer et continuer de chercher d’autres façons de soutenir l’environnement de multiples façons.

Les entreprises résistantes et prospères ont tendance à gérer habilement deux demandes opposées:

1) Ils atteignent des performances constantes et une croissance satisfaisante en optimisant les efforts à court terme, en rationalisant les opérations et en réduisant les déchets.

2) Ils s’adaptent aux situations changeantes en maintenant une orientation à long terme, en abordant les défis de manière créative, en improvisant et en expérimentant si nécessaire et en anticipant les changements du marché.

Leaders résilients


Les dirigeants résilients sont un élément essentiel d’une organisation résiliente. En effet, les organisations n’atteignent pas nécessairement la résilience simplement en conservant des individus résilients;résilience organisationnelle ruisselle de la haute direction vers le rang et le fichier.

En général, la résilience organisationnelle peut augmenter le niveau relatif de résilience des principaux dirigeants, gestionnaires et employés de l’organisation. Une organisation résiliente et stimulante peut influencer directement la capacité de résilience de ses dirigeants et indirectement les aider à identifier et à améliorer leurs actifs personnels.

La résilience descendante peut également aider les cadres supérieurs et le personnel clé à maintenir un sentiment d’optimisme plus large, à gérer les risques de manière appropriée et à maintenir et soutenir les valeurs positives sur lesquelles l’organisation a été fondée et bâtie. L’exécutif résilient qui est attaché aux valeurs de l’organisation est susceptible d’avoir une plus grande appréciation des expériences, des capacités et des talents des autres individus et est mieux à même de servir de mentor aux autres.

L’exécutif résilient peut avoir un impact sur les nouvelles embauches. Les nouveaux employés pourraient ne pas avoir pleinement adhéré à ses valeurs et à sa culture; néanmoins, certains peuvent adapter les perspectives et l’attitude de travail qu’ils observent chez leurs superviseurs, malgré la remise en question de leurs propres capacités au cours des premiers jours, semaines et mois au travail.

L’impact d’un superviseur résilient, par exemple, pourrait bien permettre à un nouvel embauché de se remettre rapidement des échecs précoces et même servir de modèle pour développer la résilience sans que le nouveau membre du personnel ne sache même que le processus est en cours.

Les leaders, ainsi que d’autres talents employables, qui augmentent leur résilience sont mieux à même de relever la variété des défis qu’ils rencontrent. Ils peuvent persister lorsqu’ils sont confrontés à des défis complexes et, au figuré, se relever par leurs propres bootstraps pour finalement réussir malgré les obstacles. À mesure que la résilience d’une personne continue de se développer, elle a un impact positif sur la gamme d’expériences de cet individu, l’arsenal d’outils disponibles et le potentiel de réussite future.

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L’équilibre travail-vie


Le deuxième des quatre piliers est maintenir un équilibre entre la vie personnelle et l’activité professionnelle. Qu’est-ce que l’équilibre de carrière? Ce pilier vital signifie essentiellement: «Je suis plus que ce que je fais au travail. Je ne suis pas défini par mon métier. Il y a d’autres aspects vitaux de ma vie. Mon travail est satisfaisant, mais ma vie l’est aussi. »

Les personnes qui essaient d’utiliser le lieu de travail pour obtenir la majeure partie des récompenses de la vie qu’elles désirent se sentent toujours déçues. Il doit y avoir un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. En particulier pour les baby-boomers, le credo non articulé devenait souvent: «Je suis à cause de ce que je fais». La leçon d’équilibre doit être apprise et intégrée.

De plus en plus, les employeurs commencent à se rendre compte que la clé d’une embauche efficace est de faire appel aux gens pour le génie qu’ils apportent à la table et leur valeur contributive, et non pour le titre qu’ils possèdent. Comme l’a souligné un responsable des ressources humaines, «Nous n’embauchons pas de personnes pour des CV hermétiques sans lacunes.» En fait, les organisations doivent de plus en plus chercher les lacunes pour trouver de la valeur.

Ceux qui sont capables de séparer leurs rôles au travail de leur être total utilisent un langage distinctement différent lorsqu’ils décrivent les postes qu’ils ont occupés. Ils diront: «C’était le rôle que j’ai servi» ou «C’était la présidence que j’occupais.» De plus, les preuves suggèrent que, face à une perte soudaine d’emploi, certaines personnes sont capables de voir leur situation, leurs systèmes de soutien et leurs options potentielles avec pragmatisme, voire optimisme.

Plutôt que de se sentir immobilisés ou coincés, les cadres licenciés qui étaient en équilibre ont déclaré qu’ils faisaient simplement partie de leur entreprise. Oui, ils étaient un élément important, mais ils ont reconnu que leurs entreprises continueraient sans eux. Ils n’avaient aucune illusion de toute-puissance.

E mpowering Talent Employable


La pépite pour les professionnels des RH – et tous ceux qui jouent un rôle dans le nouveau contrat de travail – est que lorsque nous pouvons habiliter nos talents employables à se considérer de manière holistique – en tant qu’entités distinctes de leurs organisations – et à maintenir l’équilibre dans tous les aspects de leur vie , alors toute perte d’emploi inattendue est susceptible d’avoir peu ou pas d’impact sur leur estime de soi.

En tant que recruteur exécutif conscient des quatre piliers, vous devez évaluer le niveau d’équilibre de chaque personne que vous interviewez, quel que soit le niveau de conscience de l’individu. Un candidat qui embrasse les quatre piliers a plus de chances d’être employé avec succès.

Vous recherchez une correspondance entre votre organisation et le candidat qui vous précède. Une bonne concordance se traduit par une employabilité plus longue, des sentiments constants et omniprésents de satisfaction à l’égard de la situation de travail et une quasi-optimisation de la relation. C’est l’essence même du nouveau contrat de travail.

Caractéristiques de l’équilibre


En général, les talents employables ayant une prédisposition à rechercher ou à maintenir leur équilibre personnel présentent bon nombre des caractéristiques suivantes. Tout ne s’applique pas à toutes les personnes qui ont atteint un sentiment d’équilibre; malgré tout, certains ou la plupart de ces attributs sont présents.

Satisfaction générale à l’égard de la vie

Comprendre leur propre génie

L’équilibre travail-vie

Autonomie

Une orientation passée et future efficace

Vivre dans la réalité

Équilibre, confort et risque

Planification stratégique de carrière

Chaque jour, le monde devient plus complexe. Ni les organisations ni les individus ne peuvent être aussi sûrs de leur avenir que nous le pouvions il y a 30 à 40 ans. Pour maintenir la viabilité, la croissance et la prospérité continues, les organisations du monde entier se sont longtemps appuyées sur la planification stratégique. Au niveau départemental ou divisionnaire, des plans stratégiques sont élaborés en complément des objectifs globaux de l’organisation.

Qu’offre la planification stratégique? Pourquoi s’embêter du tout? Les organisations qui font de la planification stratégique sont souvent en mesure de produire des retours sur actifs sains pour les actionnaires et les parties prenantes. Les cadres supérieurs de ces organisationsutiliser la planification stratégique pour garantir que les divisions, les départements, les équipes et les employés utilisent leurs ressources, leur temps et leurs efforts de manière à favoriser une productivité et une rentabilité optimales.

Avoir un plan en place, même s’il n’est pas parfait, permet de minimiser le risque de perte de temps, de fonds mal dirigés et d’efforts déplacés. En affaires, les choses changent à tout moment. Les organisations avant-gardistes dirigées par des gestionnaires avisés et critiques ont des contingences en place si les choses ne se déroulent pas comme prévu.

Un bon plan de carrière stratégique comprend des options pour des événements ou des événements indépendants de la volonté de l’individu et même de l’employeur. Après tout, les industries naissent et finissent par croître, mûrir et décliner ou mourir. Les fusions et acquisitions sont un fait courant dans la vie des affaires. Au sein des entreprises, la réduction des effectifs et d’autres changements logistiques et stratégiques se produisent.

La planification stratégique de carrière n’a pas besoin d’être reléguée à une routine annuelle, semestrielle ou trimestrielle. Améliorez régulièrement votre liste d’activités du plan stratégique. Pourquoi? Le monde des affaires est dynamique. Les managers vont et viennent. Les clients sont gagnés et perdus. La réglementation gouvernementale ou la déréglementation peuvent avoir un impact considérable sur une industrie ou une entreprise individuelle. Vous voulez avoir un plan de carrière stratégique en place qui reflète vos objectifs et qui englobe les derniers changements dans votre environnement externe.

Avoir un plan en place – même pour le court terme seulement – est un précieux outil de carrière. Utilisé correctement, votre plan de carrière stratégique peut vous aider à orienter vos journées, semaines, mois et années. Pendant les périodes de doute ou d’incertitude, de mauvaise orientation ou de défis, votre plan vous aidera à rester sur la bonne voie vers vos objectifs et vos aspirations.

La leçon pour les professionnels des ressources humaines, les conseillers, les recruteurs de cadres et toute personne impliquée dans l’embauche et la rétention de talents employables est d’encourager les gens à élaborer des plans stratégiques de carrière car, en fait, personne ne peut garantir – et encore moins prédire – l’avenir. Il est dans le meilleur intérêt de votre carrière, de votre organisation et de votre talent employable qu’un plan de carrière stratégique soit en place.

Planification financière active


Le quatrième pilier des talents employables est la planification financière active. Tout le monde veut être en sécurité financière. Personne ne vit facilement ou bien s’il souffre constamment de besoin et d’inquiétude. Nous devons tous payer nos factures à temps et en avoir assez pour un niveau de vie décent. Nous voulons mettre de l’argent de côté pour la retraite ou un jour de pluie.

Pourtant, l’Américain de 50 ans a des actifs de moins de 50 000 $ – et cela comprend la valeur nette de leur maison. Beaucoup de gens n’ont pas épargné adéquatement pour leur retraite. Au moins un tiers des adultes dépensent sciemment plus que leurs moyens; deux ménages sur cinq dépensent plus qu’ils ne gagnent en un an.

D’après mon expérience, seulement 10% des candidats à l’emploi s’engagent dans une planification financière active et ont leurs finances et leurs dossiers sous contrôle. C’est une plume pour les candidats qui ont déjà fait leur propre planification financière. Ceux qui font preuve de leadership, posent les bonnes questions, transmettent qu’ils ont entrepris une analyse SWOT (force, faiblesse, opportunité, menace) et suggèrent qu’ils ont leurs finances en ordre sont des candidats très attractifs.

Comment Employable Talent vous transmet-il cela, l’intervieweur?

Lorsqu’ils discutent de la rémunération et des diverses options d’avantages sociaux, ils peuvent faire sonner: «J’ai déjà une assurance invalidité» ou «J’ai déjà une police d’assurance vie entière». Les talents employables avec des plans financiers actifs maintiennent un sentiment de sang-froid lors des entretiens d’embauche. Ces personnes sont en mesure d’approcher de façon réaliste le salaire qu’elles pourraient recevoir.

Heureusement, les outils et les ressources de consultation abondent pour évaluer ses finances personnelles, y compris des logiciels, des feuilles de calcul, des didacticiels en ligne, des graphiques, des livres, des brochures et des articles. Malheureusement, peu de gens aborderont cette activité cruciale à l’avance. Ceux qui gèrent au préalable leur planification financière ne représentent qu’une très petite fraction de la population.

Il n’est pas trop tard pour initier un plan; une planification financière active est utile à tout travailleur à tout âge. En faisant de petites contributions à l’épargne et aux investissements, les gens peuvent voir leurs fonds s’accumuler en nombre notable.

En savoir plus sur les quatre piliers du talent employable!

Sélection du meilleur talent
Le fait est que la plupart des hauts dirigeants évaluent mieux quelqu’un dans leur organisation pour ensuite dire qu’ils ne livrent pas, qu’il ne leur appartient d’évaluer une personne dans le processus d’entrevue pour voir s’ils seront en mesure de livrer ce qu’ils recherchent. . Le problème vient ici de la mauvaise base de l’évaluation et du processus de gestion des entretiens.

L’attachement émotionnel est un obstacle majeur à l’évaluation correcte du talent employable. Dans notre culture, nous sommes socialisés à vouloir aimer les gens et les gens à nous aimer. Ainsi, nous évitons de poser des questions définitives et dirigées qui pourraient faire échouer l’une de leurs réponses. Si l’on a assez de courage pour poser ces questions et que l’interviewé trébuche, l’intervieweur est plus susceptible de changer la question afin d’aider l’interviewé. Au lieu de cela, lorsque quelqu’un trébuche avec sa réponse, l’intervieweur devrait demander: « Prenez quelques minutes pour recueillir vos pensées car c’est une question importante. » Il a été constaté que les gens évitent cette tactique pour ne pas gagner la réputation d’un « enquêteur méchant », cependant, ne pas obtenir les réponses nécessaires à l’entretien peut entraîner une mauvaise embauche,

L’essence d’Employable Talent consiste à utiliser ce concept pour améliorer leurs compétences en entretien et voir la valeur de la façon de rechercher de tels talents de manière proactive plutôt que réactive. Une fois que vouscomprendre le contexte de l’employabilité aujourd’hui, beaucoup de vos actions et activités jailliront naturellement. Vous serez mieux en mesure de reconnaître les personnes qui peuvent apporter des contributions spécifiques au sein de votre culture d’exploitation et de regarder au-delà des indicateurs traditionnels, tels que le collège auquel ils ont assisté, les cours qu’ils ont suivis ou les autres billets qu’ils ont frappés. Vous serez en mesure d’identifier des individus qui peuvent améliorer la mission de votre organisation et générer de la valeur contributive.

Avec de nombreux candidats potentiellement qualifiés parmi lesquels choisir, comment les recruteurs savent-ils qui représente le meilleur dans l’ensemble? Une méthode consiste à identifier les «talents employables»: les individus qui sont conscients de leurs propres contributions uniques ainsi que de leurs angles morts.

La plupart des gens ne sont pas prêts à admettre qu’ils ne savent pas où se trouve leur véritable génie. Ils peuvent être conscients des types d’emplois et de tâches qu’ils n’aiment pas faire et peuvent même être en mesure de combler leurs faiblesses liées à la carrière. Mais connaissent-ils – et peuvent-ils décrire – la contribution unique et précieuse qu’ils apportent à une équipe, un département ou une division? En tant qu’employeur, vous devez identifier ceux qui comprennent leurs contributions uniques ainsi que leurs faiblesses et leurs angles morts.

Les gagnants répondent franchement
Au cours des entrevues, les candidats à un poste se demandent souvent: «Quelles sont certaines de vos forces?» Invariablement, les gens peuvent facilement ébranler leurs forces. Puis on leur demande: « Quelles sont certaines de vos faiblesses? » La plupart des livres et articles pratiques conseillent aux candidats à l’emploi de mentionner leurs faiblesses, mais de les retourner immédiatement et de montrer comment ils sont réellement des forces.

Cela a peut-être été une technique utile au cours des années passées, mais aujourd’hui, vous voulez des candidats à l’emploi qui sont prêts à discuter objectivement de leurs véritables faiblesses. Nous les avons tous. Le candidat qui évite le problème n’est pas honnête avec vous. De même, vous devez être franc lorsque les candidats vous demandent ce qui ne fonctionne pas si bien au sein de votre organisation.

Un bon pourcentage du talent employable que vous rencontrerez a commencé dans une autre ligne de travail. Les plus prudents avaient peut-être déjà évalué leurs options. Ces personnes ont déjà fait le travail acharné pour déterminer où concentrer leur attention et pourquoi une carrière dans un nouveau domaine serait motivante et inspirante. Demandez-leur, à l’aide de questions ouvertes, pourquoi ils ont choisi leur domaine d’activité actuel. Demandez en particulier pourquoi ils ont choisi d’interviewer votre organisation. Ils auront probablement des réponses plus élaborées que d’autres qui cherchent simplement à quitter une industrie particulière ou à décrocher rapidement un nouvel emploi.

Emploi interrompu


La stigmatisation du changement d’emploi évolutif a disparu: tout le monde y est confronté de manière proactive ou réactive. L’apprentissage et la réussite sont ce qui compte, ainsi que les compétences acquises en cours de route qui les rendent encore plus précieux, employables et prêts à ajouter de la valeur au poste ou poste suivant.

Supposons qu’un candidat à un emploi ait des périodes de chômage et que vous souhaitiez explorer ce qu’il a fait pendant cette période. Vous pouvez poser des questions ouvertes et approfondies sur leurs positions avec d’autres entreprises. Vous pourriez vous demander: « Avec le recul, qu’auriez-vous géré différemment aujourd’hui? » Ou, vous pourriez demander: «Quelle expérience de carrière n’a pas été aussi réussie que vous l’espériez?»

Par poser des questions ouvertes, vous pouvez explorer leurs processus de pensée, leur style de leadership naturel, comment ils s’expriment et quelles leçons ils ont apprises. Cela ouvre la porte à ce que j’appelle «l’entrevue à valeur contributive».

L’entrevue sur la valeur contributive


Avec les progrès technologiques remplaçant les postes de routine, la mondialisation de la concurrence et les nouvelles façons de fonctionner efficacement, les styles de présentation des échelles de carrière et des réalisations ne présentent pas efficacement les types de compétences, de connaissances, d’aptitudes, d’attitudes et d’adaptabilité nécessaires pour réussir dans le milieu de travail d’aujourd’hui.

Entrez l’approche mettant en évidence la «valeur contributive» et la «pensée critique» du candidat. On estime que six candidats ou plus se disputent tous les postes disponibles, comparativement à un ou deux historiquement. Si un candidat espère être sélectionné, ce nouveau style de recherche d’emploi doit se poursuivre tout au long du processus de recherche et d’entretien.

Cependant, une chose que de nombreux candidats ne parviennent pas à faire est d’examiner les exigences du poste du point de vue du PDG, ce que l’entreprise recherche et comment le candidat peut-il ensuite ajouter de la valeur à l’organisation. Ils le voient plutôt à partir de ce qu’ils ont accompli historiquement. Ils ont tendance à s’authentifier sur ce qu’ils peuvent faire plutôt que sur la façon dont ils pensent. Il est important que les candidats réalisent quel équilibre des quatre piliers cet employeur cherche à embaucher.

Au cours d’une telle entrevue, votre travail en tant qu’employeur consiste à rechercher les indices non verbaux qui vous indiquent dans quelle mesure le candidat à l’emploi se situe en termes de quatre piliers.

Vous connaissez les indices les plus évidents depuis des années. Le candidat arrive-t-il à l’heure, s’habille-t-il correctement et semble-t-il préparé? L’individu est-il nerveux ou calme? Quel est son comportement? Comment se comporte-t-il? Comment se connecte-t-elle bien avec vous? Dans quelle mesure ses compétences en communication sont-elles professionnelles?

Bien que les anciennes méthodes ne doivent pas nécessairement être abandonnées, cette nouvelle approche, mettant l’accent sur la pensée critique, la logique, la collaboration, la recherche d’un consensus et les valeurs fondamentales, peut instaurer la confiance et le respect à travers toutes les lignes et frontières culturelles.

Ce nouvelle façon de traiterimplique plus que simplement se concentrer sur les résultats finaux. Les employeurs intègrent désormais le parcours professionnel d’un candidat dans leur curriculum vitae et leurs méthodes d’entretien. Le résumé analytique bien rédigé d’aujourd’hui présentera un aperçu de ce voyage et ouvrira un dialogue pendant l’entrevue pour sonder la réflexion, la logique et les mesures qui ont été prises pour ajouter de la valeur à une organisation.

Plus que jamais, l’approche des opérations quotidiennes au travail et les références occupent une place centrale. S’ils espèrent décrocher de nouveaux postes, les candidats doivent se présenter sous forme de «packages» coordonnés sur papier, puis à nouveau lors de l’entretien. Une réflexion différente est nécessaire pour une nouvelle ère de concurrence mondiale durable.

Les gagnants suivent les instructions


Un jeune homme est arrivé à une entrevue pour un poste à temps partiel et a été disqualifié dès son arrivée. Le problème était que le candidat était arrivé avec une veste et une cravate, ce qui était normalement un beau geste. Cependant, lors de la conversation téléphonique avant l’entretien, le candidat a été informé à plusieurs reprises que l’entreprise maintenait une atmosphère de travail informelle.

De plus: à la suite de cet appel téléphonique, le candidat a reçu un e-mail rappelant l’atmosphère détendue de l’entreprise et expliquant où se garer, comment entrer dans le bâtiment, etc. À son arrivée, il était trop habillé et a indiqué qu’il n’avait pas écouté et n’avait pas lu, ce qui indiquait que le jeune homme emprunterait probablement son propre chemin à l’avenir, inconscient des instructions reçues.

Les gagnants sont préparés


Lorsque des recruteurs RH ou des cadres recruteurs évaluent des finalistes, les critères passent des spécifications de poste objectives à des critères subjectifs. Les critères subjectifs peuvent être aussi subtils qu’une poignée de main. Les candidats au poste hurleraient d’apprendre que les enquêteurs accordent souvent une cote élevée aux vêtements, à la poignée de main, au niveau de contact visuel et au vocabulaire d’un candidat. Bien que peut-être seulement 5% des critères pour les possibilités d’emploi potentielles soient déterminés de manière subjective, ces facteurs sont essentiels pour décider qui embaucher parmi les derniers.

La mesure dans laquelle un candidat à un emploi prépare et recherche votre position respective peut vous en dire beaucoup sur cette personne. Un candidat connaissant votre entreprise et ses objectifs constitue un interlocuteur impressionnant, facilitant ainsi votre décision d’embauche. Déterminer si ces candidats représentent des talents employables est revigorant.

Signaux de leadership


Lorsque quelqu’un a une apparence professionnelle appropriée et parle le bon jargon, les efforts ne passent pas inaperçus; un impact est sûrement fait. Des candidats impressionnants font preuve de leadership lors d’une entrevue sans dominer la conversation ni être trop agressifs.

Supposons qu’un candidat soit assis dans le hall, attendant d’être appelé pour l’entretien. Vous arrivez et dites: «Salut, nous sommes prêts à commencer.» Le candidat à l’emploi tend la main, vous adresse par son nom et vous dit: «Merci. J’apprécie que vous passiez du temps avec moi aujourd’hui pour cette interview. Je comprends que nous avons 45 minutes. Est-ce exact? » En proposant une interrogation et non une déclaration, ce candidat s’engage déjà dans un dialogue pertinent.

Supposons que le candidat dise: «Je comprends que nous avons environ 45 minutes à interviewer pour le poste de directeur régional.» Maintenant, le candidat a mentionné le nom du poste et a contribué à ce que vous soyez tous les deux sur la même page. Lors des entretiens avec des dizaines de personnes, les recruteurs peuvent parfois se désynchroniser. Ainsi, lorsqu’un candidat à un poste mentionne le poste concerné, cela peut s’avérer utile.

Auto-évaluation des gagnants


Je travaillais avec un client et je lui ai dit: «Vous allez rencontrer le PDG pour la première fois. Cette personne va vous saluer cordialement mais cherche des points négatifs. Que pourrait voir cette personne?  » Donc, mon client s’est évalué le plus objectivement possible et a proposé trois points négatifs possibles.

Je travaillais avec un autre client qui allait interviewer une grande entreprise cotée en bourse pour un poste de niveau supérieur. Il rencontrerait plusieurs jours d’entrevues avec des individus, des groupes et des conseils. C’était un processus rigoureux. Enfin, lors de la dernière moitié de la dernière journée, il a rencontré le PDG pendant plusieurs heures.

À la fin des discussions avec le PDG, alors que le candidat à l’emploi faisait ses adieux au PDG et se promenait dans le couloir avec un assistant, on lui a posé une autre question. Je l’appelle la «question Columbo». Dans pratiquement chaque épisode, Columbo donnerait à une personne l’impression que le questionnement était terminé. Puis il disait: «Oh, encore une chose …» et posait une question pour mettre la personne au dépourvu et peut-être offrir une information cruciale retenue lors de la discussion précédente.

La question de Columbo que le PDG a posée au candidat qui venait de passer plusieurs jours à être rigoureusement interviewé était: «Êtes-vous trop licencié après 15 ans dans votre dernière entreprise?» Comme vous pouvez le deviner, cela a pris l’individu au dépourvu. Le premier mot de sa bouche fut: «Non». Il a ensuite ajouté: «Je n’oublierai jamais mes 15 ans là-bas.»

Le problème était qu’il menait avec le mot «non». Par conséquent, il n’a pas obtenu le poste. Pourquoi? L’organisation était une entreprise publique très visible. Supposons que la société se retrouve sous les projecteurs du public après un événement négatif et qu’un journaliste dépose un microphone devant un cadre supérieur et lui dise: « Êtes-vous préoccupé par cette situation? » Si le dirigeant mène avec le mot «Non», l’entreprise est en difficulté. Ce «non» devient une morsure sonore aux nouvelles. Le journaliste poursuivra en disant que l’entreprise ne se soucie pas de l’impact de la situation ou des personnes affectées.

Jetez-leur une balle courbe


Votre travail consiste à être à la recherche de candidats qui semblent présenter les quatre piliers. Pendant les entretiens d’embauche, vous pouvez poser des questions qui, selon vous, pourraient avoir un impact négatif sur la personne interrogée, pour voir comment cette personne va répondre.

Pourquoi poser des questions difficiles aux candidats? Pourquoi essayer de les surprendre? Si les candidats ne pensent qu’à leur propre expérience, la réponse a tendance à être: «Non, je suis toujours aux prises avec cela» ou «Je n’ai vraiment pas été viré» ou une autre déclaration de résistance similaire. Si les candidats s’arrêtent un instant et réfléchissent à l’impact d’une réponse particulière sur les autres et à la manière dont elle se reflète sur eux-mêmes, ils sont plus susceptibles de répondre d’une manière qui soutiendra l’organisation.

Plus souvent qu’autrement, un tel candidat représente quelqu’un qui a un fort sens de l’équilibre personnel. Surtout dans le cas des postes de niveau supérieur, il est important pour un cadre supérieur de répondre de manière à aider les gens à se sentir bien, même lorsque les journalistes lui collent des microphones au visage. Un tel cadre fournira une réponse que vous pourriez exécuter avec les nouvelles du soir.

Faire face à l’échec, rechercher la fermeture


Existe-t-il un moyen d’identifier les personnes qui ne sont pas aptes à conclure ou à terminer? C’est là que l’interview à valeur contributive entre en jeu. Nous avons tous eu un projet ou un résultat qui n’a pas été aussi réussi que nous l’avions espéré. Il est vital de savoir pourquoi un projet a échoué et comment nous aurions pu avoir un impact sur cela.

Dans les entretiens à valeur contributive, vous pouvez demander à un candidat à l’emploi de choisir un projet – réussi ou non – sur lequel il ou elle a travaillé dans le passé. Les candidats qui peuvent expliquer comment et pourquoi leurs projets ont fonctionné ou non et ce qu’ils feraient différemment fournissent un terrain solide pour les discussions en cours.

Je suggère de demander à un candidat à l’emploi d’expliquer une situation où il ou elle était en charge et que les choses ne se passaient pas comme prévu. Que ferait le candidat différemment dans la même situation maintenant? Si une personne ne peut pas vous donner une réponse cohérente, il ou elle peut ne pas être un candidat viable, en particulier pour un poste de direction ou de gestion. Les personnes qui offrent des réponses bien motivées quant à ce qu’elles feraient différemment ont le potentiel d’apprendre, de grandir et de s’épanouir.

Conserver les meilleurs talents


Une introduction aux générations de main-d’œuvre –
L’une des plus grandes frustrations que les PDG et les dirigeants connaissent aujourd’hui est la gestion efficace des cinq générations au sein de la population active. Étonnamment, ce seul point douloureux affecte une multitude de facettes au sein d’une organisation telles que l’efficacité de l’entreprise, le recrutement, la rétention, le chiffre d’affaires et la rémunération, pour n’en nommer que quelques-uns.

L’idée que les générations ont des personnalités distinctes remonte au moins à 1991, lorsque Wade Strauss et Neil Howe ont introduit cette approche pour comprendre les ressources humaines dans leur livre, Generations. Les auteurs ont proposé qu’une génération doit s’étendre sur au moins 20 ans pour établir une personnalité et que les individus de chaque génération partagent un nombre important d’attributs. Ces attributs partagés facilitent l’identification, le recrutement et la rétention des travailleurs pour un gain optimal.

Chez les sociologues, la définition d’événements historiques est considérée comme un facteur de clarification majeur dans la compréhension des générations et de leur impact potentiel au sein des entreprises et des organisations. Bien qu’une série d’années classifie généralement chaque génération, celles-ci agissent davantage comme des lignes directrices, car il y a beaucoup de débats et pas de «coupure» distincte quant au début et à la fin de chaque génération.

Seniors


Selon la source que vous consultez, la première ou la plus ancienne génération de travailleurs sur le lieu de travail d’aujourd’hui est appelée «vétérans», «mûrit» ou «aînés», comme nous les appellerons pour nos besoins. Les quelque 46 millions de membres de ce groupe sont nés entre 1920 et 1945. S’il est vrai que moins de 5% restent actifs, ils ont encore une influence significative sur notre environnement de travail et nos activités.

La Grande Dépression qui a duré une décennie et les événements calamiteux de la Seconde Guerre mondiale ont influencé les aînés à chaque étape de leur carrière. Servant aujourd’hui dans des rôles de conseil et de leadership, les personnes âgées fournissent une mémoire organisationnelle critique et servent de piliers de stabilité et de continuité.

Les aînés sont connus pour leur loyauté envers leur conjoint, leur employeur, leur communauté et leur pays, entre autres. Ils ont tout intérêt à préserver leur vie privée et leur sécurité financière. Certains observateurs les qualifient de moins flexibles que les autres générations. Cela pourrait être moins vrai aujourd’hui qu’il ne l’était auparavant, car les aînés ont commencé à adopter les réseaux sociaux en nombre surprenant.

Baby boomers


La prochaine génération au sein de la population active est les baby-boomers, un groupe si largement rapporté au fil des ans que certains considèrent la lecture douloureuse à leur sujet. Ils sont la génération la plus analysée et caractérisée que le monde ait jamais vue.

La plupart des sources conviennent que les baby-boomers sont nés entre 1946 (la fin de la Seconde Guerre mondiale) et 1965.

Dans leurs premières années, les baby-boomers étaient des expérimentateurs: «drogues, sexe et rock and roll» est plus qu’un slogan. Les baby-boomers ont vécu la mort de JFK, le mouvement des droits civiques américain, Woodstock, le débarquement sur la lune, le Watergate, la démission de Nixon et la chute du mur de Berlin, entre autres événements majeurs.

Les baby-boomers sont au nombre de 76 millions. Avant les milléniaux, il s’agissait de la plus importante génération américaine. Les baby-boomers ont été profondément façonnés par la taille de leur génération, ce qui les a obligés à être compétitifs dans tous les aspects de la vie. Les baby-boomers servent actuellement de cadres supérieurs et de cadres, aidant à formuler des stratégies, des politiques et de nouvelles initiatives organisationnelles tout en se concentrant sur la croissance et l’expansion. CertainsLes baby-boomers prennent leur retraite ou à la recherche de carrières encore.

Génération X


Le troisième groupe, connu sous le nom de Génération X, ou Gen X pour faire court, comprend les personnes nées entre 1966 et 1987; certaines sources utilisent 1985 comme point de terminaison pour la génération X.

La génération X est peu nombreuse par rapport aux baby-boomers qui les précèdent et aux milléniaux qui les suivent. Il n’y a qu’environ 36 millions de Gen Xers, ce qui en fait un produit rare au sein de la main-d’œuvre et présente de nombreux problèmes logistiques et hiérarchiques pour les organisations du monde entier.

Ce groupe a grandi au milieu de légions de personnages de Disney, Pac Man, des célébrités de talk-show et des légendes du rock telles que Bruce Springsteen, Michael Jackson, Culture Club, Madonna et Prince. Les Gen Xers ont été appelés «enfants clés en main» parce que beaucoup de leurs mères ont travaillé à l’extérieur de la maison pour aider à subvenir aux besoins de la famille, laissant leurs enfants se débrouiller. Ainsi, les Gen Xers sont considérés comme résilients, innovants et indépendants. Ils sont également plus globaux dans leur façon de penser et acceptent la grande diversité comme norme.

La génération X représente un départ par rapport à ses aînés, ayant connu d’innombrables cycles d’innovation technologique et de changement culturel.

Ces travailleurs occupent les rangs des superviseurs, des cadres intermédiaires et occupent fréquemment des postes de direction. Ce sont des architectes de systèmes qui comprennent comment les choses s’emboîtent et comment elles sont censées fonctionner. Ils conservent une prédisposition innovante.

Millennials
La génération la plus récente et la plus grande avec 84 millions, les Millennials incluent des individus nés entre 1987 et 2005. Les Millennials diplômés du Collège deviendront sans aucun doute les travailleurs du savoir et les futurs dirigeants d’organisations, grandes et petites, pour les générations à venir.

Élevés par des baby-boomers, les milléniaux ont été choyés par des moyens inconnus des trois générations précédentes. La génération Y a une attitude positive et positive associée à une approche libre de l’emploi et de l’orientation professionnelle. Plus que les autres générations sur le lieu de travail, les milléniaux sont aptes à l’apprentissage à la volée – et pourquoi pas? Ils ont grandi avec un accès facile aux ressources numériques et la capacité de recueillir rapidement des informations.

Entrant maintenant rapidement dans les rangs des organisations et de la direction, les Millennials se sont déjà imposés comme des innovateurs en milieu de travail, en particulier en exploitant la technologie pour atteindre les objectifs. Ils sont prédisposés à vivre des expériences agréables, à atteindre une forme d’épanouissement personnel et à se sentir comme s’ils faisaient une différence.

En raison de leur nombre gargantuesque, de la façon particulière dont ils ont été élevés et nourris, et des caprices de l’économie d’aujourd’hui, Millennials sont destinés à avoir un impact plus dramatique sur le lieu de travail que tout autre groupe précédent.

I-Gens


La Génération de l’Information (l’I-Gens) est née en 2006 après que le dernier des Millennials nous a rejoint. Cette génération continuera d’augmenter jusqu’en 2025. Comme prévu il y a des années, les Millennials comptent désormais plus de 84 millions d’habitants et sont – de loin – le groupe de naissance le plus important que nous ayons vu au cours des 70 dernières années et plus. En revanche, nous nous attendons à ce que les I-Gens soient un groupe beaucoup plus petit.

Avec tous les changements en cours au pays et dans le monde, les I-Gens naviguent dans cette mer de changements plus rationnellement que les Millennials. À la différence de leurs parents, Gen Xers, ils tentent de faire des choix proactifs contre des réponses émotives réactives. Ils ont appris l’analyse rationnelle fondamentale avec une pensée critique en utilisant des informations instantanées obtenues par l’utilisation judiciaire des médias électroniques et des informations technologiques.

Les générations de main-d’œuvre et les quatre piliers


Naturellement, chaque génération considère involontairement ses propres vues comme la norme. De même, les organisations bien entraînées dans l’emploi des personnes âgées et des baby-boomers ont tendance à supposer que l’application des mêmes principes et normes aux générations X etMillennials donnera des résultats similaires et souhaitables. Souvent, de telles présomptions conduisent à une vision omniprésente des tunnels qui a un impact sur les talents employables d’une manière qui est souvent mal comprise par toutes les parties.

En tant que gestionnaire de talents, il est essentiel d’être conscient des forces et des valeurs – ainsi que des défis – de chaque génération dans la population active, car chacune apporte une perspective différente à une organisation. Une organisation doit comprendre, respecter et apprécier chaque génération qui contribue à sa performance. Tout comme chaque employeur et organisation met l’accent différemment sur les quatre piliers du talent employable, il en va de même pour chaque génération. Comme vous pouvez le voir ci-dessous, ce qui est important pour les aînés n’est pas nécessairement important pour les Gen Xers ou les prochaines I-Gens. Bien que tous les candidats et employés actuels des différentes générations aient des motivations différentes, il existe toujours un ensemble de facteurs fondamentaux qui sont utiles à tous.

Accent générationnel sur les quatre piliers du talent employable

La proactivité est payante –
La plupart des personnes interrogées pour un emploi sont heureuses de trouver un emploi et de recevoir un salaire décent. Pourtant, vous voulez discuter de manière proactive des politiques de votre organisation sur tous les avantages, que le candidat en parle ou non, car c’est dans le meilleur intérêt de tous.

L’employeur proactif
Certains employeurs proposent des plans de retraite. Leur talent employable recevra un pourcentage de leurs revenus annuels dans une caisse de retraite 401 (k) modifiée ou un autre véhicule. Ces fonds complètent la sécurité sociale et remplacent en partie la pension de longue durée qui était disponible lorsque les gens restaient dans une organisation pendant toute une carrière.

Les entreprises progressistes qui comprennent le nouveau contrat de travail offrent de telles incitations pour attirer les meilleurs talents. Ils savent que ces avantages aideront à nourrir et à soutenir les talents employables. La plupart des jeunes (moins de 45 ans) ne verseront pas de contributions personnelles / volontaires à leurs fonds de retraite. Il est plus facile d’attirer quelqu’un avec une offre de 60 000 $ par an et sans avantages sociaux contre 50 000 $ en salaire et 10 000 $ en avantages sociaux. Les gens se rendent compte qu’ils ont besoin des avantages, mais ils ne veulent pas gérer les tracas de la sélection des options, de leur sécurisation et de leur paiement.

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises abandonnent l’emploi traditionnel à plein temps avec avantages sociaux et imposent à l’employé de souscrire ses propres assurances de santé et de bien-être. L’employeur proactif soutiendra, généralement par l’intermédiaire d’un tiers, des informations et une formation sur la manière de sélectionner les prestations de santé et de bien-être pour répondre au mieux à vos besoins particuliers aujourd’hui et au cours des 5 prochaines années et plus. Il y aura de nombreux changements aux options disponibles entraînés par la loi sur les soins de santé abordables. Ce paysage en constante évolution est en pleine mutation et nécessite un examen plus approfondi sur la base d’un ensemble de problèmes.

Counselling Counts
Plus les entreprises et la société s’éloignent de l’ère de l’emploi à vie, plus la planification financière active devient importante dans la vie de Employable Talent. L’assurance et la planification successorale font partie du tableau d’ensemble.

Toutes choses étant égales par ailleurs, les organisations qui offrent de manière proactive des services financiers, d’assurance et de planification successorale sont plus attrayantes pour Employable Talent que celles qui ne le font pas. Selon ce que votre organisation cherche à réaliser – et la disponibilité ou la rareté des talents dans cette entreprise particulière – vous devrez peut-être avoir cet as dans votre manche pour attirer les meilleurs candidats, même si ce n’est que pour 18 à 36 mois.

Le professionnel des ressources humaines averti comprend les différents types de couverture, de planification et de conseil nécessaires, ou les découvre. Peut-être que ce ne sont pas des problèmes quotidiens pour vous, mais maintenant ils doivent l’être. Être en mesure d’offrir des options de talents employables – salaire normal, salaire moindre avec avantages sociaux ou salaire de base plus élevé sans avantages sociaux – est un incitatif puissant. Certaines personnes ont déjà des politiques en place. Certaines personnes ont des conjoints dont les employeurs s’occupent des conjoints et de la famille.

Conserver les talents à travers les générations –
Aujourd’hui, les entreprises, les organisations et les institutions offrent moins de possibilités aux individus ayant une formation et des compétences, car ils accomplissent plus avec moins de personnes. Responsables des ressources humaines et toutes les autres personnes ayant la responsabilité quotidienne d’identifier, d’attirer, de recruter et deconserver les talents employablessont soumis à plus de pression pour faire la bonne location et la faire la première fois. Il y a des choix plus difficiles à faire parmi les candidats et aucun endroit pour cacher les choix qui ne fonctionnent pas.

Dans cette nouvelle ère, les employeurs doivent assumer de nouvelles responsabilités, tout comme les individus. La nouvelle responsabilité organisationnelle, qui a un impact sur les parties prenantes et les actionnaires de l’organisation, consiste à maintenir l’employabilité des individus afin qu’ils puissent continuer à ajouter de la valeur à l’organisation et à la conduire vers l’avenir.

Bien qu’une entreprise ne puisse offrir à personne le potentiel d’un emploi à vie, elle a la responsabilité d’aider les gens à maintenir leur employabilité et à se développer au sein de l’organisation pour répondre à la vaste gamme de défis toujours présents et futurs. Cela profite à tous.

Les personnes employées au sein de votre organisation connaissent déjà tout ou partie des cordes, le jargon, comment travailler avec votre logiciel et comment naviguer dans la culture. C’est une entreprise humaine quotidienne. Avec le roulement, vous perdez des semaines, voire des mois, à chercher à identifier, attirer, recruter et retenir de nouvelles personnes qui doivent ensuite être mises au courant de la culture organisationnelle ainsi que de leurs nouveaux emplois.

Éviter le roulement tout en maximisant le potentiel de vos employés est la situation idéale pour tout directeur des ressources humaines et chef de la direction – et cela n’a pas à être sorcier. De toute évidence, offrir une rémunération compétitive attire et aide à retenir vos employés talentueux. Au-delà de l’argent, que pouvez-vous et votre entreprise faire pour conserver vos meilleurs talents?

Formation et apprentissage continu
Bien que les motivations de chaque génération pour la formation continue puissent être différentes, il est clair que les possibilités de formation et d’apprentissage supplémentaires sont très appréciées de tous. Offrir une variété d’expériences d’apprentissage et de formation aidera à faire appel à tous les styles d’apprentissage au sein de votre organisation.

Les aînés, tout comme les milléniaux et les générations I, apprécient les nouvelles possibilités d’apprentissage. Ils sont aussi susceptibles que quiconque de participer à des réunions interministérielles, à des conférences, à des programmes de formation, à des webinaires et à d’autres lieux pour établir des liens, acquérir de nouvelles compétences et servir de membres solides de l’équipe.

Alors que les personnes âgées, les baby-boomers et même le gén-Xer trouvent du réconfort dans les programmes de formation de type traditionnel dispensés dans les salles de classe, ces sessions prolongées semblent souvent excessives pour les milléniaux. La formation qu’ils recherchent n’est généralement pas dans une semaine dans un centre de conférence.Ils ont appris à acquérir leurs connaissances en touffes. En raison de leur familiarité avec la plupart des aspects techniques, ils peuvent sauter en ligne pour accéder instantanément, selon les besoins, à de nombreuses ressources d’apprentissage à la demande. Ils s’adaptent bien aux programmes technologiques. Les programmes à la demande sont très appréciés.

Coaching et mentorat
Aujourd’hui, pour la plupart des employés, il est vrai qu’ils préfèrent être dirigés par des superviseurs qui servent plus de coaches que de suzerains. Ils sont plus susceptibles de répondre à des patrons aimables et efficaces et de donner leur allégeance à ces personnes plutôt qu’aux organisations. Beaucoup considèrent leurs superviseurs immédiats comme essentiels à leur expérience de travail pour votre organisation. S’ils ont une relation solide avec les gestionnaires directement au-dessus d’eux, les chances sont qu’ils resteront plus longtemps. Des relations solides, individuellement, fidélisent davantage l’organisation.

Une approche unique mentoratest de lier les aînés ou les baby-boomers aux membres de la génération Y et aux gens du monde par le biais de coaching, de mentorat formel ou informel, ou de jumelage pour aider à maintenir une continuité des connaissances, des compétences et du savoir-faire organisationnel. Vous voulez que les autres générations glanent auprès des aînés leur sagesse accumulée et bénéficient de leur perspicacité, de leur maturité et de leur approche équilibrée des situations quotidiennes. Les leçons que les aînés doivent transmettre et les exemples qu’ils peuvent fournir sur l’endurance, la collaboration, la coopération et le travail d’équipe peuvent s’avérer précieux pour les débutants sur le marché du travail, qui sont prédisposés à poursuivre des intérêts personnels étroits.

Environnement de travail
Souvent, les entreprises qui emploient des générations plus jeunes ne comprennent pas leurs méthodes. Au lieu de nourrir leurs personnalités et leurs aspirations individuelles, ils les confinent dans des cabines, les enchaînent avec un régime et les surchargent de politiques et de procédures de personnel.

Qu’est-ce que ces jeunes employés ont sur leur liste de souhaits en milieu de travail? Ils sont un groupe à haute énergie, et ils tirent cette énergie de l’atmosphère qui les entoure. Ils veulent aménager leurs espaces de travail pour refléter leur style personnel et le parer d’art et d’objets qui leur sont confortables et rassurants.

Les organisations dont les codes vestimentaires sont plus clémentes – qui reconnaissent que le personnel professionnel est des adultes pleinement capables de prendre leurs propres décisions concernant la tenue vestimentaire appropriée – seront considérées plus favorablement que celles dont les politiques sont moins souples. Ces jeunes générations apprécient également une atmosphère de porte ouverte dans laquelle elles peuvent exprimer de manière appropriée mais libre leurs préoccupations sans avoir à rendre hommage à des protocoles de longue date. Ils souhaitent également que les hauts fonctionnaires écoutent et agissent en fonction de leurs idées lorsqu’ils présentent des préoccupations valables ainsi que des solutions pratiques.

Offrez plus de contrôle sur le temps de travail. Télétravail peut avoir un sens à plusieurs niveaux, offrant une flexibilité pour réaliser des tâches et des projets. Permettre aux employés de contrôler comment et quand ils travaillent peut considérablement remonter le moral. L’accent est mis sur les résultats – pas sur le temps de face, ni sur les heures enregistrées, ni sur l’état d’esprit 9-5. Pour que cela réussisse, la haute direction doit adhérer au processus et définir les objectifs et les attentes de son personnel. Les entreprises qui offrent aux employés plus de contrôle ont tendance à connaître une plus grande satisfaction et moins de roulement.

Donner du sens
Demandez à votre talent non seulement de contribuer à la définition d’objectifs, mais également au chemin qu’il faudra pour atteindre les objectifs. De plus, rappelez à votre personnel comment leur partie du processus profite à l’entreprise – et à eux-mêmes. Les personnes qui ressentent un sens et une compétence derrière leur travail sont plus susceptibles de vouloir faire le travail, de le faire à un haut niveau et de chercher des moyens de profiter encore plus à l’entreprise.

Reconnaissance et récompenses
Assurez-vous de vanter vos talents et vos succès, grâce à des communications et des réunions à l’échelle de l’entreprise. Vos clients comptent et votre personnel compte. Faites en sorte que vos employés se sentent valorisés et que vos clients en bénéficient. Écoutez vos employés, découvrez ce qui compte pour eux, et reconnaissez et récompensez vos go-getters.

Semblables à certains égards à la génération Y, les baby-boomers recherchent la reconnaissance et, dans certains cas, des éloges constants. Ils veulent être reconnus pour leurs réalisations, tant en privé qu’en public. Ils ont été élevés à une époque où tout – emplois, camarades, places de stationnement – était soumis à une vive concurrence. Par conséquent, leur besoin d’être reconnu pour leurs contributions, leur travail acharné et leurs résultats restera avec les baby-boomers pendant toute la durée de leur carrière. Tous les employés veulent et doivent être entendus. Écouter ce qu’ils ont à dire et les solutions potentielles qu’ils ont à offrir contribue grandement à faire en sorte que vos talents se sentent valorisés, respectés et nécessaires.

La concurrence est bonne!
Des concours à l’échelle de l’entreprise ou du département nourrissent la nécessité de réussir et de briller chez les employés hautement performants. Non seulement la compétition entre les personnes, c’est souvent au sein de l’individu. Offrez des faits, des statistiques et des défis à vos meilleurs talents et regardez-les s’efforcer de produire plus.

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